问：美敦力的影响力？
答：我首先简单说一下美敦力的历史。这是美敦力创始人厄尔·巴肯先生的远见，后来变成了公司的使命。遵循这一使命，美敦力公司走到了今天。我们的目标是要让所有需要得到我们产品的人都能获得我们的医疗器材和治疗手段。通过履行我们的使命，现在每5秒钟，世界上某个地方就有一人因为美敦力的产品和治疗而得以减轻病痛，恢复健康，延长寿命。作为医疗器材领域的领导者，我们一直在努力革新，我们在慢性疾病如心衰和糖尿病等方面都产生了很大的影响。

问：您在全球医疗行业工作了20多年，请您分析在医疗器材行业的未来发展趋势。这个趋势将在亚太以怎样的形式来展现？
答：第一个变化是合作越来越显著，从医生及医院、政策调控者到我们开发商都在紧密合作。第二个变化是循因药物的发展，提供了很多临床数据以保证安全性。

问：美敦力争在进行多元化的发展。这个多元化是否会分散美敦力的资源？成功的关键是什么？
答：我们公司从心脏起搏器起家，确实在过去几十年中出现了多元化。我们利用了可植入起搏器方面的力量，发展到神经电刺激技术，同时发展了血管疾病的治疗。10年前，我们开始进一步多元化，进入了脊柱和糖尿病等多个治疗领域。我么充分利用了对疾病控制的复杂性的知识，把各种疾病进行分类。现在我们有7个业务部门，主要是做疾病状态的管理。管理这个行业的各类复杂性，其中成功的关键在于吸引优秀的人才来管理某个领域和某个地区。美敦力成功的关键在于拥有强大的管理团队。比如，在大中华区，我们有巴里·威尔逊和李炳容，在亚太区，我们有让-吕克·比泰尔。

问：中国市场与其他亚太市场有何不同？
答：（让-吕克·比泰尔）中国是个人口众多的发展中国家，所以这个市场非常不同。因为人口多，现在需要解决的问题是如何让尽可多的人得到医保。现在中国有60%的人自费看病。
第二个特点是，中国在医疗监管方面发展非常快，现已确立了很好的医疗质量安全评估体系。这方面比亚洲其他国家做得好。
第三个特点是寻医手段的不同。中国病人有病直接找医生，但像日本和其他国家通常由医生建议病人去某家医院看病。

问：是否可以讲述美敦力在中国市场的战略？
答：美敦力1989年开始在中国开展业务，1996年正式成立办事处和开始建立工厂。过去10年中美敦力在中国扩大了业务和投资。现在的重点是转向教育和培训。美敦力在上海张江工厂大楼中建了一个新的培训教训中心。去年美敦力在中国培训了2300多名医生。

问：您曾经说过，今后10 年，我们将有可能不再谈论医疗器材，根据您对这一趋势的判断，美敦力将如何调整市场开拓战略？针对中国市场，将有哪些具体任务？
答：这表明，我们从产品业务发展成为治疗疾病的业务。我们现在已经不单单是医疗器材公司，而是和生物制药、信息技术相结合，提供一个完整的疾病管理解决方案。疾病治疗和管理是如何运用到市场上的？我以远程治疗管理为例。我们使用了现代传输技术，使在偏远地区的病人，在医生不能去的地方，可通过现代信息技术与医生沟通，医生从而可以制定疾病治疗方案。（注：美敦力CareLink是个典型例子。CareLink网络方便了医生和旅行的病人、居住在偏远地区的病人、或者看医生与有困难的病人之间的交流。CareLink程控仪支持美敦力的植入心脏器材，使得医生可通过电脑远程、实时对病人作咨询。CareLink网络是医疗器材行业第一个以因特网为基础的诊断体系，它使得病人可以在家下载来自他们植入的除颤仪，将数据发送到安全的服务器，这样医生就可以获取病人的信息。）
我们已经把最富革新的产品带到中国，这包括最新的技术，最新的治疗程序和治疗手段。 这也包括新的培训方式，如我们把虚拟导管实验室引入到中国（注：虚拟导管实验室采用虚拟技术让医生在仿真环境中练习心脏起搏植入技术，以及其他手术的操作。）我们还在积极与中国政府合作，以加快我们的产品和技术获得批准并早日应用到病人身上。

问：如何管理经销商以获得运营成功？
答：（巴里·威尔逊）目前，美敦力在中国有500多个经销商；在中国有7个主要业务部门。各部门一般使用自己的经销商，这就为什么有这么多经销商了。（李炳容：我们在全国各地有500多个经销商，因为没有力量去这么多地方经营。目前需要和这些经销商合作。今后的发展方向是整合，将小的合并为大的经销商。将来要加强自己的直销力量，现在正在研究参与直销方面的努力）

问：您说疾病状态管理的名声几年前不太好，为什么？
答：(李炳荣)以前名声不好，因为一些公司急功近利，哗众取宠。现在则已经转变，（我们有很好的技术和服务来做疾病状态管理）。我的下一个目标是，是让所有病人都能获得所需的产品，得到应有的治疗。我们更高的目标是在长期诊断、治疗和监测病人。举例说，我们开发的一种心脏再同步器材（InSync Sentry），可通过监测病人肺部的液体，来预测患者发生心衰的可能，是否需要立即采取行动去看医生或服药。

问：美敦力的核心价值是什么？
答：美敦力的核心价值就是公司的使命，这是我们的创始人厄尔·巴肯提出的：正直、诚实、优秀的企业公民、保证产品的质量，致力革新、尊重员工等。

问：疾病管理解决方案中最大的挑战是什么？
答：疾病状态管理的最大挑战有三个方面：首先是提高认知度。最重要的是让医生知道并认识到这种理念，目前许多医生并不知道这种医疗理念。
第二个挑战是，要为新技术的研发提供资金和资源。
第三个挑战是培训和教育医生，要让他们正确使用这些治疗手段。

问：12月初，美敦力把应急反应系统分离出去，这一决定的目的是什么？
答：分离出去的这个部门将成为一个新的公司“菲康”，他们的业务分离出去不会对美敦力的整体业务带来影响。因为目前我们的各个部门是独立管理的。

问：请分析中国的市场空间和战略，美敦力中国在全球的份额？今后是否要进一步深度还是广度？
答：美敦力在中国的销售额只占公司总销售的1%多。但过去10年中一直在以40%的速度高速增长。今后在中国的业务无论从广度上还是深度上都会有拓展。我们要将美敦力发展成美国之后的第二大市场。

问：中国政府正在进行价格方面的调整，是否会给美敦力造成压力？
答：不会。我们不只是经销产品的公司，这个行业也绝不是卖大路货的产品，我们为病人提供的是整体解决方案，既有产品、治疗技术和方案，还有服务。术后和售后服务非常重要。
（巴里·威尔逊）说一下医药和医疗器材的区别。吃药的话，每天要服用药片，但用植入器材，是非常经济有效的，例如起搏器可以在无干预的情况下工作10多年，一劳永逸。植入后，美敦力每6个月对病人进行一次随访，检查病人的起搏器状态和病人的身体状态。我们现在做的2010就是要帮助医生作每6个月一次的随访。2010是个非常令人激动的仪器。现在许多病人要到大医院去检查，许多小医院没有这种服务。我们开发出的2010程控仪将帮助医生更好地监控病人，让更多的医院具备随访服务能力。目前，上海瑞金医院和仁济医院在参与2010的临床试验，全部68个病人已于12月8日招募完成。这是美敦力在全球市场中的第一个非英文界面的程控仪。

问：中国政府提倡创新，美敦力是一个创新的企业，是否将在中国设立研发中心？
答：美敦力在研究开发方面做得非常好。（注：美敦力的研发费用约占销售额的10%，收入的三分之二来源于过去两年中投放的新产品。）2010程控仪是我们在中国的研发项目，不过我们在中国的投入还不多，主要因为考虑到知识产权保护问题。目前我们还不能确信知识产权会得到保护，因此还比较谨慎。

问：从单纯的医疗器材到10多年后的疾病状态管理，是否是一种商业模式的变化？如何把握这种变化？
答：我不认为这种转变完全是商业模式的改变，应该说是信息技术和生物制药技术进入了医疗器材领域。我们要集中力量提供为病人带来价值的解决方案。

问：如何看待风险投资在中国医疗器材企业的投入？
答：竞争总是好的。风险投资会帮助一些公司发展起来，但我们并不担心竞争。我们做的不仅是产品，还有服务和培训。